党的十八大以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革，中国特色社会主义进入新时代。

　　非凡十年，建证巨变。十年来，中建集团深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、服务构建新发展格局，坚定不移做强做优做大，推动企业高质量发展，向着创建世界一流企业不断迈进。

　　回望来时路，赓续新征程。集团微信公众号今起推出“建证美好时代·我们这十年”系列融媒报道，集中展示十年来中建集团在党的建设、改革发展、公司治理、科技创新、转型升级、文化建设等方面取得的经验成效，激励广大干部职工矢志笃行再出发，以实干实绩迎接党的二十大胜利召开。

　　持续完善公司治理机制

　　十年来，持续推动管理体制和公司治理合规高效，逐渐形成股东大会、党组织、董事会、监事会、经理层权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，构建起以公司章程为基础的基本制度体系。集团3家单位入选国务院国资委国有企业公司治理示范企业名单。

　　在完善公司治理中加强党的领导，构建统一规范的“四规则五清单”治理制度体系，推动党组织前置研究清单与董事会、经理层决策清单闭合交圈、无缝衔接；集团党组推动逐一前置审核二级子企业的党委工作规则和“三重一大”管理办法，“一企一策”提出针对性修订建议。

　　董事会发挥公司经营决策主体作用，围绕“定战略、作决策、防风险”的功能定位，十年来召开会议150余次，审议重大经营管理事项500余项，推动公司可持续、稳健发展。强化董事会专门委员会在制订战略、防控风险、可持续发展等方面职责，为董事会发挥作用提供专业支撑。

　　推动董事会应建尽建配齐建强，全面完成外部董事占多数的董事会改革，原则按照3名内部董事、4名外部董事进行配置，“应建”子企业董事会100%实现外部董事占多数。

　　推动外部董事有效发挥功能作用，坚持因事择人、人岗相适，搭建老中青结合、结构合理的外部董事人才库，实行“4人编组”的“小组制”委派；新设外部董事管理部，健全业务指导、专业支撑、培训交底、信息互通等工作机制；编制外部董事履职指引清单、履职保障工作措施清单，规定了7个方面21项工作措施，确保外部董事更好发挥独立决策作用。

　　充分保障经理层依法行权履职，建立健全集团统一的董事会授权管理办法，指导子企业结合实际确定差异化的董事会授权决策方案；落实经理层向董事会报告机制，定期报告对董事会授权的行权情况，形成工作闭环。各级企业不断健全经理层抓落实的工作机制，通过赋予经理层更充分的自主权，推动经理层承担更大责任、做出更大贡献。

　　创建世界一流示范企业

　　确定了“一创五强”的战略目标（以创建具有全球竞争力的世界一流企业为牵引，致力成为价值创造力强、创新引领力强、品牌影响力强、国际竞争力强、文化软实力强的世界一流企业集团），并将此写入了“十四五”规划，以此统一思想、引领未来。

　　编制了“一创五强”战略专题报告，建立17个维度、33个指标的评价指标体系，先后出台了《关于加快建设世界一流企业的决定》《创建世界一流示范企业实施方案》等系列文件，多方开展探索实践，“创一流”工作取得阶段成效。

　　强化战略研究，成立了中国建筑战略研究院，定位为集团政策及战略研究咨询机构，围绕热点焦点问题，实施年度重大战略课题，基于中建研究中建。

　　深入推进对标世界一流管理提升行动

　　深入推进对标世界一流管理提升行动，9个方面154项任务、2875个事项全面完成，国资委年度考核满分，5项典型（3家企业：中建八局一公司、中建科工、中建三局，2个项目：火神山雷神山项目建设管理、以价值指数为基础的人力资源管理）入选国有重点企业管理标杆创建行动“三个标杆”，成为入选最多的央企之一。

　　创立“三维六指法”人力资源价值指数模型，重点关注人均创效、投入产出水平等维度和指标，选取52家国内外优秀上市公司，分别与中国建筑及旗下的子企业进行对标，持续引导各级企业“比学赶超”。

　　深化机构资源优化配置

　　全面融入国家战略，新设3个区域总部、7个派出机构，加强央地合作“总对总”对接，提高协同经营效率；坚持全集团“一盘棋”，推动机构资源向国家战略区域集中，提高区域市场首位度。

　　强化新设分类管控，新兴业务类侧重鼓励超前布局、加快培育新的增长点，传统业务类侧重实现瘦身健体、提质增效。

　　实行以内部机构数据对标为基础的机构实力评价机制，贯通评价排名，推动不同级次机构同台比拼，评价结果公开晾晒，不以传统公司层级论资排辈。

　　推动子企业在市场营销、产业发展、主业投资等6类30项行使决策权限，对公司治理成效好、经营业绩优的子企业实施差异化扩大授权，中海集团利润总额超过500亿元、中建三局和中建八局利润总额超过百亿，三家单位营业收入均超过3000亿元，推动更多子企业成为公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。

　　提升机构运行效能，连续五年开展低效无效治理专项行动，累计完成212户低效企业治理；清理专项资产，锁定15类专项资产，建立“红黄牌”分级预警机制。将主业营收占比在业绩考核中单列，引导子企业集中力量深耕主业、做精主业，提高供给韧性和对需求的适配性，打造品质卓越的产品服务。

　　持续深化“双百行动”“科改示范行动”

　　集团2家子企业入选“双百企业”，相关改革经验入选国务院国资委《双百行动案例集》，中建生态环境、中建一局二公司在2021年度“双百专项评估”中分别获评“标杆”、“优秀”等级。

　　集团3家子企业（中建科工、中建科技、中建三局绿投公司）入选“科改示范企业”。中建科工和中建科技在国务院国资委专项评估和2021年度考核中双双获评“标杆（AA）”等级，探索实施科技型企业项目收益分红激励等一系列改革举措，两家单位的经验做法均入选《科改示范行动案例集》；在2022年的“科改扩围”中，中建三局绿投公司顺利获评入选。

　　深化三项制度改革

　　持续深化任期制和契约化管理，各级实质化运营子企业100%推行任期制和契约化管理，7个推行做法入选国资委《50个参考示例》，“能上能下”“能进能出”的经验案例入选国资委国企改革“微案例”。聚焦企业高质量发展目标，搭建考核指标库。根据企业功能定位及发展阶段，抓住经理层成员关键岗位职责，实施“一企一策”“一人一表”的差异化考核。锻造“以业绩论英雄”的绩效文化，按照“三个不低于”原则，分档制定富有挑战性的考核目标，不同目标档位匹配相应考核计分和“阶梯式”激励模式。实行“强规则、能上下”，明确经理层退出的6种情形，推行“双达标”机制，经营业绩考核和综合评价任一一项考核未达标都要进行岗位调整或退出。有序实施职业经理人制度改革，目前已有64户子企业落地实施职业经理人制度。

　　持续深化市场化用工机制，不断健全以岗位价值管理为基础的市场化用工机制，深入推进市场化招聘，实现高校毕业生和成熟人才100%公开招聘；突出基层历练，将“3年以上基层经历或2年以上海外经历”作为基层员工进入集团总部的必要条件；抓实竞争成长，持续推进子企业管理人员竞争上岗，凭能力、贡献和实绩定岗位和去留。深化全员绩效考核，建立健全“横向到边、纵向到底”的考核机制，不断加强和优化考核强制分布，严格末等调整、不胜任退出，真正实现员工能进能出。

　　持续深化薪酬分配改革，子企业负责人薪酬分配突出市场导向、绩效导向和业绩导向，有多少业绩，就兑现多少薪酬，真正做到“业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑，激励凭贡献说话”。打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的激励约束机制，灵活开展上市公司股权激励、科技型企业分红激励等多种方式的中长期激励，累计激励超8000人次。坚持效益效率提升导向，牢牢把握“一适应、两挂钩”原则，深入推进工资总额机制改革，进一步优化薪酬分配资源与结构，促进企业提质增效、科学发展。 

　　不断提高央企上市公司质量

　　按照“打造规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场”整体要求，公司自上市以来，始终致力于建立与时俱进的公司治理体系，健全行之有效的信息披露体制，完善主动多元的投资者关系管理，树立科学市场价值观，进一步推动中国建筑成为中央企业通过整体上市实现混合所有制改革的标杆企业。

　　资本市场认可度持续提升，中国建筑已成为一家拥有45万户股东、市值规模超2100亿元的社会公众公司，是上证50指数、MSCI中国A50互联互通指数、富时罗素中国A50指数中的优秀代表，成为“沪港通”首批交易标的公司，连续11年成为上证公司治理指数样本股，获得“信息披露工作A级评价”，荣获“最佳董事会”“卓越投资者关系” “最受投资者尊重上市公司”“国际ARC年报大奖”等多项资本市场荣誉。

　　持续开拓多元沟通渠道，公司始终以投资者需求为导向，提升信息披露的广度与深度，提升上市公司透明度。通过多种方式与投资者保持良性互动，回应投资者提出的问题，认真听取投资者对公司发展的建议和意见。加强数字化投资者关系建设，开展在线路演推介、创建“中国建筑投资者关系”新媒体平台等。注重投资者保护工作，持续发布专项投资者保护报告，从维护投资者知情权、收益权、治理权等三方面落实落细投资者保护改革举措。

　　注重股东分享公司改革发展成果，近十年，公司坚持稳健的现金分红政策，向全体股东派发现金分红累计超过650亿元，净资产收益率维持在15%左右的行业高位水平，为广大股东创造长期稳定价值。【企业文化部，企业策划与管理部（改革办），董事会办公室，集团办公室，人力资源部供稿】